Employer of Record vs. entidad propia: contratar ingenieros en Europa

La versión corta: utilice un Employer of Record (EOR) cuando vaya a contratar a menos de cinco personas aproximadamente en un país y todavía no tenga claro si seguirá allí dentro de dos años. Constituya una entidad cuando el tamaño de la plantilla, la permanencia o la función —un country lead, un equipo que maneja datos, una unidad de I+D que pueda acogerse a incentivos locales— hagan que la entidad resulte más barata, más segura o directamente necesaria. La mayoría de las empresas se equivoca en la misma dirección: se queda con un EOR tres contrataciones de más porque la alternativa parece puro papeleo, y luego lo paga en comisiones por persona, problemas de equity y una conversión desordenada.

Así funciona la decisión en la práctica, mercado por mercado, y qué se rompe en los extremos.

Qué hace y qué no hace un EOR

Un EOR es una empresa que ya tiene una entidad legal en el país, incorpora a su contratación a su propia nómina y le factura a usted. Es titular del contrato de trabajo, gestiona la nómina y las cotizaciones sociales, se ocupa de los permisos legales y de la baja por enfermedad, y asume la exposición en materia de cumplimiento que conlleva ser el empleador formal. Usted dirige el trabajo del día a día.

Lo que no hace:

• Encontrar a la persona. El precio de un EOR da por supuesto que usted llega con un candidato ya firmado. El sourcing, la evaluación y el cierre son un problema aparte: y, en mercados competitivos, el más difícil.
• Darle un relato limpio en materia de equity. Las stock options concedidas a alguien empleado por un tercero resultan incómodas en la mayoría de las jurisdicciones. Algunos planes directamente no permiten concesiones a no empleados; donde sí lo permiten, el tratamiento fiscal para el beneficiario suele diferir del que reciben sus empleados nacionales. Los ingenieros de perfil senior se dan cuenta.
• Convertirle en un empleador local creíble. Los candidatos que comparan tres ofertas leen el encabezado del contrato. «Empleado por [proveedor] por cuenta de [su empresa]» le cuesta algo en la conversación final, sobre todo con personas que ya han vivido antes la retirada de un cliente de un mercado.
• Cubrir todos los países por igual. El precio suele ser una tarifa mensual fija por empleado o un porcentaje del salario bruto, más un depósito como garantía frente a responsabilidades por extinción del contrato. La tarifa es previsible; el depósito y la exposición a indemnizaciones, a menudo no.

El umbral en el que la entidad gana solo por coste

Haga las cuentas en lugar de fiarse de la intuición. Una entidad tiene una base de costes fijos —constitución, domicilio social, contable local, presentaciones anuales, software de nómina y posiblemente un administrador legal— que apenas varía tanto si emplea a dos personas como a veinte. El coste del EOR crece de forma lineal con la plantilla. Hay un punto de cruce y, en la mayoría de los mercados de Europa Occidental, se sitúa en algún lugar entre los tres y los seis empleados; antes si los salarios son altos y su proveedor cobra un porcentaje.

Pero el coste rara vez es la restricción determinante. Normalmente lo son estas:

• Necesita contratar a un country lead. Alguien que le va a representar ante los clientes locales, firmar documentos y construir un equipo por debajo preguntará para quién trabaja realmente. Contratar directores y country managers a través de un EOR es posible y, con frecuencia, un mal negocio.
• El área de compras de grandes clientes entra en juego. Los bancos, las aseguradoras y los compradores del sector público en la UE preguntan cada vez más dónde están empleadas las personas que tocan sus datos. «Un empleador externo en Varsovia» genera un cuestionario que usted no tenía presupuestado.
• Quiere acceder a incentivos locales. Las deducciones fiscales por I+D, el régimen turco de las zonas de desarrollo tecnológico, las bonificaciones al sector TI en partes de Europa Central y del Este: por lo general, estos incentivos van asociados a una entidad local que realiza una actividad elegible, no a una plantilla alquilada a un tercero.

Dónde la legislación de cada país cambia la respuesta

El modelo EOR no es legal de manera uniforme, y las diferencias importan más de lo que sugiere el marketing de los proveedores.

Alemania. Poner trabajadores a disposición de otra empresa que los dirige está regulado como cesión de personal por la AÜG y exige una licencia, con límites a la duración de la cesión y obligaciones de igualdad de trato. Los proveedores serios trabajan dentro de ese marco; los límites de duración implican que un EOR en Alemania es, estructuralmente, un arreglo temporal y no permanente. La protección frente al despido de la Kündigungsschutzgesetz también se activa en función de la antigüedad y del tamaño del empleador, así que «ya lo terminaremos si no funciona» no es una estrategia. Planifique la entidad antes de que su primera contratación alemana entre en su segundo año.

Polonia. Una parte importante de los desarrolladores senior prefiere contratos B2B como autónomos por motivos fiscales y le pasará tarifas sobre esa base. Parece que eso resuelve el problema: nada de EOR, nada de entidad, solo una factura. Solo lo resuelve si la relación es genuinamente una relación mercantil: sin horarios fijos impuestos por usted, sin exclusividad, sin integración en su estructura jerárquica. Cuando no es así, la exposición a una reclasificación recae sobre usted, y se agrava con cada mes de atrasos. La regla práctica: contratos mercantiles para especialistas y agencias realmente autónomos, relación laboral (vía EOR o directa) para quienes asisten a su standup todas las mañanas.

Turquía. La cesión de empleados está fuertemente restringida, de modo que el modelo EOR puro que funciona en Lisboa no se traslada sin más. Las vías habituales son una entidad local —a menudo más ligera de constituir de lo que los fundadores esperan— o un acuerdo de servicios con un socio que emplea al equipo y entrega un trabajo definido. Esta segunda vía es lo que la mayoría de las empresas quiere decir cuando habla de nearshoring, y es la base sobre la que suelen estructurarse en el mercado los equipos dedicados de ingeniería y operaciones.

Francia, España, Países Bajos. Fórmulas legales de indemnización, convenios colectivos que fijan bandas salariales mínimas por puesto y categoría, y normas sobre invenciones laborales que pueden exigir una compensación adicional por trabajos patentables creados por empleados. Nada de esto desaparece con un EOR; simplemente lo administra otro, y usted lo paga a través del depósito y de la factura de salida.

La propiedad intelectual es el fallo silencioso

Si el EOR es el empleador, en muchas jurisdicciones el producto del trabajo del empleado recae por defecto en el EOR, no en usted. Los buenos contratos encadenan la cesión de derechos hasta el cliente final. Los débiles dejan un hueco que nadie advierte hasta que un abogado de due diligence lee el montón de contratos durante su ronda de Serie B. Pida la cláusula de cesión de propiedad intelectual en el contrato de trabajo, no solo en su contrato marco de servicios, y compruebe si el país en cuestión reconoce siquiera la cesión de obras futuras: varios sistemas de derecho civil la limitan.

Cómo secuenciarlo

Un patrón razonable para una empresa que entra en un nuevo mercado europeo:

1. Contrate a la primera o las dos primeras personas a través de un EOR. Está probando si el pool de talento, el huso horario y las expectativas salariales funcionan.
2. Decida en la contratación tres o cuatro, no en la ocho. Para entonces conoce su coste mensual por persona y sabe si tiene un equipo o un experimento.
3. Constituya la entidad mientras el equipo es pequeño. Pasar a cinco empleados de un EOR a su propia nómina es un proyecto de dos meses con cuestiones de continuidad de la antigüedad y de beneficios. Pasar a veinte ocupa a alguien un trimestre entero.
4. Conserve la antigüedad en el traspaso. La antigüedad acumulada afecta a los plazos de preaviso, a las indemnizaciones y al derecho a vacaciones. Los candidatos lo preguntarán y, si usted la pone a cero, se merece la rotación que vendrá.

La verdadera restricción casi nunca es el envoltorio legal. Es si usted puede encontrar y cerrar a los ingenieros de ese mercado al nivel que necesita, que es justo la parte que ningún EOR hace por usted y aquella en la que conviene pedir ayuda antes de elegir proveedor. Si está sopesando dos o tres mercados a la vez, merece la pena comparar cómo es realmente la contratación técnica sobre el terreno en cada uno antes de comprometerse con una estructura para cualquiera de ellos.